La habilidad de liderazgo que necesitas para llevar a tu equipo al máximo potencial

Su nombre era Gerardo Ríos. Lo conocí en Procter & Gamble al principio de mi carrera, primero como una “leyenda del liderazgo” y luego, como vicepresidente de mi organización.

Todos lo amaban; Nunca escuché que alguien hablara algo negativo acerca de él, lo cual es extraño para un tiburón nadando en un gran estanque entre otros tiburones.

Su comportamiento, su tono y claridad eran bastante impresionantes.

Era el tipo de líder que, de alguna manera, te enamoraría de la misión que le proponía.

No tengo palabras para explicar este efecto único de ondas expansivas en toda la organización, hasta que un día me invitaron a una de las sesiones de capacitación de su equipo de liderazgo.

En este punto, ni siquiera sé si él sabía que estaba allí, o si me recuerda en absoluto (dirigió una organización de más de dos mil personas aproximadamente en ese momento).

Pero lo que me enseñó en esa capacitación ha dado forma a mi estilo de liderazgo para siempre.

Desde entonces, he dedicado más de 10 años a liderar equipos desde 1 y hasta 90 personas con excelentes relaciones y con mis reportes directos e indirectos en toda la organización, y además, con cero reportes de empleados con recursos humanos acerca de mi.

Durante ese entrenamiento, Gerardo, comenzó sin parsimonias; simplemente se puso de pie frente a más de 12 personas y dijo lo siguiente:

“El liderazgo se puede resumir en una sola palabra: CARING (Que te importe algo o alguien). Que te importen tus clientes, tus empleados, tus compañeros, tue equipo de liderazgo, tu comunidad, realmente que te importen los humanos que te rodean y el negocio del que está a cargo”.

A partir de ese momento, comenzó a compartir ejemplos sobre cómo el que te importen los demás vale la pena.

¿Qué tal preguntarle a un empleado sobre su día y su familia, a un cliente sobre su salud o a su jefe sobre sus preocupaciones?

Habló durante aproximadamente una hora, sin presentación, simplemente conectándose con su audiencia, preocupándose por ellos, preguntándoles sus retos como líderes y demostrando que preocuparse por los demás es la habilidad más importante que se necesita para liderar.

A partir de ese día, en cada momento oscuro cuando dirijo un equipo, me pregunto: «¿Me estoy preocupando por los demás?«.

Esa pregunta me ha dado constantemente la confianza para seguir un paso más, corregir el rumbo o simplemente detener el curso de acción actual.

La búsqueda de la construcción de un equipo de alto rendimiento

Si bien el principio de preocuparse por los demás siempre puede ser una barrera para la toma de decisiones como líder, los momentos en los que se enfrentan los mayores desafíos, son cuando se trata de producir un equipo de alto rendimiento. 

Un “Peak Team” es aquel que produce resultados excepcionales constantemente, como los “Chicago Bulls” de los 90 o la “Selección Argentina Campeona del Mundo de Fútbol” de 2022.

Esta es la tarea más difícil que se tiene como líder y el no tener un enfoque sistémico te impedirá llegar a la tierra de los sueños de un equipo excepcional.

Hace unos años me embarqué en intentar construir un marco que detalle lo que significa “cuidar a sus empleados».

Diseñé una herramienta simple que ahora aparece en mi cabeza durante situaciones críticas, y tengo un plan de acción para seguir construyendo mi mejor equipo.

Déjame mostrarte algo que construí para mí, y esta es la primera vez que lo hago público.

Les presento el «Caring Leadership Framework»

Cuando piensas en tus empleados, te enfrentas constantemente a dos temas principales:

1. ¿Están en su punto máximo (en el mejor de los casos, dando lo mejor de sí, entregando los mejores resultados) o tienen un rendimiento inferior (entregando resultados deficientes)?

2. ¿Cómo es su nivel de compromiso (con su trabajo, compañeros, liderazgo, clientes)?

Cuando comienzas un nuevo rol como líder y comienza con su primer 1:1; por lo general, se siente dónde está el compromiso del empleado y allí se obtiene una pequeña ventana para ver su desempeño. 

Pero, a medida que pasa el tiempo, las personas podrían comenzar a sentirse abrumadas con su propio trabajo.

Asimismo, tú sigues pidiéndole a tu equipo que entregue X o Y en el tiempo Z, pero comienzas a obtener la dura verdad sobre quién es quién.

Es así como empiezas a ver quién está en su punto máximo y quién está por debajo del nivel de compromiso.

Ahora es tu turno de preguntarte a ti mismo: «¿Me preocupo por mis empleados?» y «¿Me importa ESTE empleado específicamente?» Sinceramente, espero que tu respuesta sea siempre «Sí».

Recuerda que no importa la situación en la que te encuentres, estás al frente del equipo y tienes que cuidar la salud, la seguridad, la estabilidad, la realización, el sentido de pertenencia y el desempeño de tu equipo.

Una vez que hayas realizado tu autoevaluación y comprendas cuál es tu posición acerca de tu comportamiento real y tus sentimientos hacia el empleado, puedes pasar a los siguientes pasos.

Debes comprender que preocuparte por tus empleados, significa que puedes ayudarlos a estar en su mejor momento y ayudarlos a «ser lo mejor que pueden ser» y que logren comprometerse con el trabajo y las relaciones significativas (como diría Ray Dalio).

Cuadrante PHE (compromiso – alto rendimiento).

Los empleados en este cuadrante son los que están produciendo grandes resultados y están constantemente comprometiéndose con su trabajo asignado y construyendo relaciones en toda la organización.

Vienen preparados para su 1:1 con una agenda clara, aportan un liderazgo reflexivo a las conversaciones que tiene con ellos o con otros, y crean conexiones en toda la organización para hacer las cosas.

Estos empleados son el ejemplo que se debe establecer como estándar para el resto.

Este tipo de empleados son lo que el ajedrez llama su Reina.

Lee atentamente, “NO PIERDAS A TU REINA”. Puedes ver cómo se siente perder a tu reina en la serie Billions, cuando Chuck Rhoades pierde a Kate Sacker por no preocuparse por ella, solo por él mismo.

Personalmente, he perdido muy pocos empleados directos de PHE en mi carrera (dos, para ser exactos), cuando esto sucede, créeme, te arrepientes todos los días durante mucho tiempo.

Hasta el día de hoy, todavía me arrepiento de haber perdido un PHE en particular.

Estaba en un cuadrante PHE y yo lo empujé a un cuadrante PLE (Peak-Low Engagement) debido a mi falta de atención y preocupación por él.

No noté el cambio en su comportamiento y, finalmente, se fue a otro equipo a pesar de perder su ascenso (porque el nuevo rol era un movimiento lateral bajo un nuevo entrenador).

No escuché lo suficiente y no dediqué tiempo a observar cuál era su lenguaje corporal, sus palabras y sus acciones.

Lo perdí exigiendo demasiado y presionándolo para que se convirtiera en gerente y asumiera más responsabilidades, mientras que al mismo tiempo se estaba convirtiendo en padre por primera vez y tenía familiares que pasaban por problemas de salud graves. 

Lo leí completamente mal. Pensé que darle más responsabilidades era el curso de acción correcto, pero no era lo que él necesitaba en ese momento. Sino tener al menos una cosa bajo control.

No quería liderar a otros y quería permanecer como colaborador individual.

(Lamentablemente, Steve Jobs tenía razón en esta ocasión; sería el mejor gerente el día que decidiera embarcarse en ese tipo de rol).

Como gerente, cuando ves que alguien se está desempeñando al máximo y está muy comprometido, ese es el momento en el puedes aprovechar el ampliar sus habilidades.

Este es el momento ideal para explorar problemas más complejos (más ingenieros como PM, mayor presupuesto como Growth Marketer, área de alcance más grande para un PMM, etc.) y producir un resumen para ellos y así poder priorizar esto sobre otro trabajo menos impactante.

Recuerde, ampliar sus habilidades, no significa «Arma el sistema y olvídate».

Este es el momento en el que tu trabajo es caminar junto a ellos y enseñarles una nueva habilidad que regresará en muchos múltiplos para la empresa y para ti.

Si solo pide que se resuelva un proyecto difícil, puede mover fácilmente al empleado a un cuadrante UHE (Bajo rendimiento-Muy comprometido), que es una zona de riesgo para romper el equipo y/o el empleado.

Para este cuadrante, recuerda:

1. Extender sus habilidades es el principal curso de acción.

2. Pero no se olvide de escuchar si lo que quieren son más habilidades, o puede moverlos a un cuadrante PLE.

3. Caminar con ellos sobre las nuevas habilidades; no los tires a las aguas turbulentas o puedes empujarlos a un cuadrante UHE.

4. Corrija el curso rápidamente con un fuerte apoyo si cae en PLE o UHE, o podría perder a su empleado o romper la dinámica del equipo.

Cuadrante UHE (bajo rendimiento-alta participación)

A veces, sus empleados altamente comprometidos caerán en esta zona peligrosa en la que solo estar comprometidos no es suficiente para obtener los mejores resultados.

Si el empleado no tiene las habilidades y competencias para entregar lo que se requiere, no importa cuán comprometido está, el resultado no llegará. ¿Qué haces aquí?

Permítanme contarles sobre mi empleada favorita de UHE, “Señorita X” (sí, la mantendré en el anonimato).

Era una Project Manager que, según mi jefe, tenía un gran potencial para convertirse en Growth Product Manager.

Honestamente, me encantó trabajar con ella y confiaba en mi capacidad para inspirarla y entrenarla para que se convirtiera en una gran empleada de PHE.

Ella se unió, y mi estrategia típica con los empleados de transición es darles algo fácil que puedan ejecutar, mientras tanto, yo puedo asumir la mayor parte de reunir a las partes interesadas.

Esto generalmente produce excelentes resultados y permite que el empleado tenga una idea de la ejecución y cómo me relaciono con los demás.

El primer proyecto fue «establecer un punto de entrada en el App».

Este punto de entrada iba a atraer a millones de usuarios como resultado, y la ejecución del producto era de baja complejidad.

En 2 meses, el punto de entrada estaba en el producto, el crecimiento del producto fue de +50% en nuevos usuarios y el empleado estaba en el cuadrante PHE.

Así que mi siguiente tarea fue llevar a la “Señorita X”  a nuevos desafíos que requieren más habilidad.

Un próximo proyecto, una promoción en todos los flujos de registro a través de 2 aplicaciones diferentes.

Sí, fui agresivo en este proyecto.

Aún así, sentí que esta empleada tenía la experiencia de un Project Manager y que aprendía muy rápido.

Como era de esperarse, abordó el problema y comenzó a poner en marcha un proyecto muy organizado.

Todo se movía sin problemas hasta que un mes antes del lanzamiento, avisó que podríamos tener un retrasar en la fecha de lanzamiento.

Cuando profundicé en los detalles de la ejecución, era obvio que no solo íbamos a retrasar la fecha, sino que en realidad íbamos a lanzar 2 meses más tarde.

Claramente, no tenía las habilidades para la recopilación de requerimientos del producto o la articulación de las necesidades del equipo de ingeniería.

Yo no estaba auditando los requerimientos en ese momento, pensando que ella estaba acostumbrada a este trabajo como gerente de proyectos.

Lamentablemente, sus habilidades aún no estaban listas y había convertido a un PHE en un empleado de UHE. Fue 100% mi culpa.

La acción que debes tomar en ese tipo de escenario, no es simplemente tomar el control y señalar “a un culpable” y asignar otro PM para salvar el día, independientemente de si ese es tu primer instinto.

Porque recuerda, hacer esto no sería preocuparse por los demás y podría perder esta gran oportunidad de aprendizaje para su empleado.

Así que la acción clave aquí es “comprimir”.

Debe comprimir la mayor cantidad de conocimiento posible en el menor tiempo posible en el empleado.

El conocimiento debe ser simple y consumible por el empleado para detectar las brechas que dan como resultado un «desempeño inferior» y proporcionar una dirección clara sobre cómo resolver la brecha. Este es el momento en que Yoda le enseña a Luke.

Tienes que mantener una distancia cercana al empleado.

No permitas que el miedo entre en su toma de decisiones, hazles saber que estás con ellos y que cualquier decisión a partir de ese momento, será 100% tuya.

Establece stand-ups diarios, explica cómo tu estilo de liderazgo solidario cambiará temporalmente y por qué, y, finalmente, ponte manos a la obra para que el proyecto sea un éxito.

En cuanto a mi empleado favorito de UHE, estuvo en ese cuadrante durante 2 meses mientras pulimos sus habilidades, y luego lanzó el proyecto y aumentó la adquisición de usuarios en un 20-30 % .

Regresó al cuadrante de PHE y decidí esperar más hasta que lanzara el próximo proyecto (la misma promoción pero en una aplicación diferente).

Cuadrante PLE (Peak-Low Engagement)

El cuadrante PLE es donde comienza la guerra de guerrillas en tu equipo.

Aquí es donde uno de los mejores trabjadores comienza a dar el ejemplo de que no estar comprometido es la forma correcta de seguir desempeñándose bien; Donde no preocuparse por los demás funciona “bien”, y donde el diablo de la historia es siempre el jefe.

Los empleados desconectados son la manzana podrida que no solo se pudre a sí mismo, sino que puede infectar al resto.

Este es un cuadrante muy, MUY peligroso para los equipos de alto rendimiento.

Aquí, su trabajo es revitalizar la relación con su empleado.

Por lo general, estos empleados caen en este cuadrante porque han perdido o no tienen estatus, tienen poca intimidad con usted como gerente, o no obtuvieron la promoción que creen que se merecían, o cualquier otra razón similar.

Los empleados en este cuadrante son probablemente los más difíciles de tratar porque saben que son buenos y que el equipo, y especialmente usted, depende de ellos para mantenerse al máximo.

Revitaliza la relación saliendo a caminar, invítalo a reuniones clave importantes con el liderazgo, pregunta acerca de la estructura del equipo y sus pensamientos sobre los demás, pregúntales acerca de sus principales preocupaciones en el trabajo y con esa información, actúa verdaderamente en consecuencia.

No los ignores y simplemente renuncies a su comportamiento.

Al igual que los adolescentes, no saben más, estos empleados necesitan tu ayuda para redescubrir quiénes son, qué quieren, por qué lo quieren y cómo la empresa o la misión que tienes para ellos encaja en ese marco.

Sin embargo, no me malinterpretes. Si después de intentarlo por tu parte, el empleado se queda en ese cuadrante, tu trabajo ya no es revitalizar la relación entre tú, él y la empresa.

Tu trabajo es revitalizar su aspiración y su trayectoria profesional, ya que no tienes nada más que ofrecer.

Por ejemplo, en este cuadrante tenía un empleado que era, con diferencia, el mejor en su oficio.

Pero de la nada, sintió que quería hacer otra cosa.

Cuando presioné para saber qué era ese «algo más», admitió que no tenía idea.

Entonces, a su vez, mi estilo cambió de ayudar a revitalizar nuestra relación, la misión de su trabajo y por qué la compañía lo necesitaba, a definir sus objetivos de vida y carrera.

En última instancia, esta persona terminó dejando al equipo con un plan de aterrizaje suave que lo ayudaría a responder esa pregunta por sí mismo.

Cuadrante ULE (Underperforming-Low Engagement)

Este es el cuadrante más difícil para demostrar que realmente te preocupas por los demás.

Este es un empleado que ya se dio por vencido en la misión y está lejos de ser capaz de producir resultados máximos.

Como gerente, es posible que desees que se vayan de manera orgánica, simplificando su vida y eliminando la necesidad de la terrible sesión con RR. HH. para hacer un plan de desvinculación.

Pero, como dije, como líder, te preocupas por todos en tu equipo y “nadie debe quedarse atrás”.

Tu curso de acción aquí es «reformar» porque, claramente, las cosas no están funcionando para el empleado y la empresa; o la misión no está clara, las restricciones son demasiado estrictas o las habilidades y competencias no son las correctas.

Es tu trabajo remodelar el papel de la persona, o la persona misma, mientras lidia con las presiones de su vida cotidiana.

Remodelar el rol significa tener una evaluación clara de lo que esta persona puede y no puede hacer.

Piensa en todos los problemas que tienes en tu organización donde esta persona podría estar en el cuadrante de PHE, y luego presiona a toda la organización en nombre de su empleado para asegurarte de que este cambio pueda ocurrir lo antes posible.

Iba a fallar de cualquier manera en el statu quo, por lo que el cambio es la única respuesta verdadera aquí.

Ejecuta el cambio con gracia; No seas un mal líder diciendo simplemente lo obvio (cambia «Tienes un bajo rendimiento» por «Nosotros tenemos un bajo rendimiento»).

Sé asertivo con el empleado sobre por qué necesita que cambie y qué sucederá si el empleado permanece en el cuadrante ULE, que es muy probable que sea un PIP (plan de mejora del desempeño) o un despido (potencialmente para ambos si los resultados no vengan).

Obviamente, nadie quiere este resultado.

“¿Qué tan rápido necesito hacer este cambio?”, te preguntarás. Es recomendable de 2-3 meses. No esperes demasiado, o pagarás las consecuencias.

Tuve una empleada durante 8 meses sabiendo que estaba en el cuadrante ULE desde el mes 2. Intenté COMPRIMIR, REVITALIZAR y EXTENDER, intenté TODO, excepto REMODELAR el rol donde ella podria ser un PHE. ¿Por qué? Porque la remodelación significaba que tenía que moverla y no tenía a nadie más que pudiera hacer el trabajo.

Lo cual ella no estaba haciendo de cualquier manera.

Esto me puso en una posición muy mala, ya que no la cambié rápido, no contraté a alguien rápido y ambos terminamos teniendo un desempeño inferior al del equipo.

Cuando contraté a alguien para que la ayudara, ella dejó la empresa, mientras que el nuevo empleado y yo terminamos en un absoluto desastre.

Esto finalmente arrojó 0 resultados para la empresa y todo el equipo fue desmantelado.

Genial, ¿Y ahora qué?

He dedicado alrededor de 3000 palabras para explicar el Caring Leadership Framework.

He compartido lo bueno y lo malo de mis experiencias personales.

También cómo no usar este “estilo” me mete en problemas y cómo usarlo, hace que los miembros de mi equipo alcancen el máximo rendimiento.

La gracia de este framework es lo fácil que es de recordar y cómo puede perfilar a un empleado en función de la observación y tomar medidas de inmediato.

Aún así, ¿cómo empiezas a usar esto hoy?

Les presento el «Caring Leadership Logic Loop”

Este flujo se explica por sí mismo, pero no obstante, explicaré cada concepto en un párrafo y espero que pueda comenzar hoy con una actitud de liderazgo solidario.

Para ser un Caring Leader:

1. Haz tu trabajo. Como líder, debes dedicar tiempo a pensar cuál es la misión, la visión y la estrategia de tu equipo.Lee blogs, escribe documentos, haz garabatos y pasa al menos 1 o 2 días pensando en lo que se avecina para cada uno de los miembros de tu equipo.Debes estar seguro de lo que necesitas de cada miembro, o se perderán y no podrás colocar a los jugadores clave en las posiciones correctas para desempeñarse al máximo de su capacidad.

2. Observa. Una vez que tengas una solicitud clara para los miembros de tu equipo y les hayas informado lo que necesitas/quieres de ellos, es hora de observar tanto como sea posible.Tienes 2 ojos, 2 oídos y solo 1 mes por una razón; Escucha y observa 2 o 100 veces más de lo que hablas.

3. Documenta lo que observas. Ten un documento con el nombre de cada empleado (en mi caso, uso una nota en la aplicación de ‘notas’ de Apple) y escribe cada observación que hagas (por ejemplo, el empleado hizo X y yo esperaba Y, o el compañero dijo Z), agrega la fecha (es importante).

4. Inferir. Una vez que tengas al menos 1 mes de observaciones, ahora puedes inferir qué está pasando con el empleado.Me encanta el término «escalera hacia arriba», que básicamente te pide que preguntes, «qué significa esta observación» y luego, «qué significa esto» hasta llegar a un punto en el que no hay otro camino.Un poco de pensamiento de primer principio en este ejercicio lo ayudará a tener una buena idea de lo que realmente está sucediendo con cada empleado.

5. Hipótesis. Ahora es el momento de comenzar a construir tus hipótesis sobre los cuadrantes en los que se encuentran sus empleados. Personalmente, escribo esto en una hoja de cálculo, escribo cuál es el plan de acción para cada empleado para llevarlos al cuadrante PHE.

6. Experimenta. Piensa en «Creo que el empleado está en el cuadrante XZY, si hago ABC, el empleado pasará al cuadrante YYY», «Para verificar eso, haré CCC por ### tiempo», «Buscaré los resultados de CYC» y «Tengo razón si sucede RRR».

7. Valida. Valida el resultado de sus pruebas escribiendo las conclusiones de sus pruebas en su excel personal.

8. Haz cambios. Con base en sus aprendizajes, ahora es el momento de hacer cambios para sus empleados.

¡Realmente espero que empieces a preocuparte por los demás hoy!

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